سایپا این روزها بیشتر از آنکه با محصولاتش شناخته شود، با عددهای صورتهای مالیاش شناخته میشود؛ نزدیک به ۴۰۰ هزار میلیارد تومان بدهی، حدود ۲۰۰ هزار میلیارد تومان زیان انباشته و افت قابل توجه تولید. با این حساب، اگر بخواهیم درباره سایپا قضاوت کنیم، ظاهراً کار چندان دشواری نداریم: یک خودروساز بدهکار، زیانده و گرفتار کاهش تولید. اما یک سؤال ساده وجود دارد: اگر قرار باشد کارنامه یک خودروساز را فقط از روی ترازنامهاش بخوانیم، چه چیزهایی را نمیبینیم؟
به گزارش سرمایه ملی، سایپا در سال ۱۴۰۴، سالی که امروز بخش قابل توجهی از اخبارش با اعداد منفی گره خورده، یکی از پرتحرکترین دورههای توسعه محصول خود را پشت سر گذاشت.
سه محصول بومی جدید؛ پارس نوآ، آریا و آریا هیبرید.
چهار محصول مونتاژی جدید؛ سیتروئن C3-XR، دو مدل شاسیبلند چانگان (441P و 421P) و پیکاپ چانگان هانترپلاس.
سه محصول ارتقایافته؛ وانت 151GX، سهند دوگانهسوز و وانت نیسان EX.
و سه محصول تجاری جدید؛ اتوبوس اروند، کامیون کشنده GX560 و کامیونت باری فوتون M4.
این فهرست قرار نیست زیان انباشته را پاک کند، بدهی را نادیده بگیرد یا کاهش تولید را توجیه کند. اما یک چیز را عوض میکند: تصویر ما از مسأله. چون خودروسازی فقط آن چیزی نیست که در پایان سال در ستون «زیان» مینشیند. محصول هم بخشی از کارنامه است؛ همان چیزی که برای طراحی، مهندسی، آزمون، تأمین قطعه، آمادهسازی خطوط، شبکه فروش و خدمات پس از فروش، ماهها و گاهی سالها زمان و منابع میخواهد.
* وقتی توسعه محصولات، سؤال را عوض میکند
بنابراین شاید سؤال درست درباره سایپا این نباشد که «چرا این شرکت با وجود این همه هزینه و بدهی، وضعیت مالی خوبی ندارد؟» سؤال جالبتر این است: «چطور ممکن است یک بنگاه همزمان چنین حجم قابل توجهی از توسعه محصول را پیش ببرد و در همان حال، با چنین فشار مالی سنگینی مواجه باشد؟» اینجاست که ماجرا از «مدیر خوب یا مدیر بد» فاصله میگیرد و به یک مسأله اقتصادی جدیتر میرسد.
* مشکلی به نام درآمدهای پیشخور شده!
یک خودروساز میتواند برای تأمین نقدینگی امروز خود، اقدام به پیشفروش محصول کند و به مشتری تعهد بدهد. اما وقتی بدون ملاحظات لازم و با پیشفروش دوساله، درآمدهای آینده پیشخور میشود، درواقع بخشی از آینده یا به بیان ساده «درآمد دو سال آزگار» همین امروز مصرف میشود که قطعا مشکلساز خواهد بود.
شاید یکی از دشوارترین میراثهایی که هر تیم مدیریتی میتواند تحویل بگیرد، همین باشد: نه کارخانهای تعطیل، بلکه کارخانهای که هنوز کار میکند، اما بخش قابل توجهی از ظرفیت مالی و درآمد آیندهاش قبلاً متعهد شده است. تیم مدیریتی جدید که از نیمه آذرماه سال ۱۴۰۳ و در چنین شرایطی سایپا را تحویل گرفت، نهفقط با مشکلات پیش رو، بلکه با صورتحساب تصمیماتی مواجه بوده و هست که پیش از ورودش رقم خورده بود. این تیم میبایست هم تولید را ادامه میداد، هم بدهیهای گذشته را میپرداخت، هم با ایفای تعهدات ایجادشده از قبل، پاسخگوی مشتری میبود و هم از توقف روند توسعه محصول جلوگیری میکرد.
گاهی مدیر جدید، بیشتر از آنکه صاحب انتخابهای تازه باشد، وارث انتخابهای قدیمی است. و شاید این همان بخشی از داستان سایپا باشد که در هیاهوی اعداد منفی کمتر دیده میشود. البته این حرف به معنای مصونیت مدیران از پاسخگویی نیست. برعکس؛ مدیری که مسئولیت یک بنگاه را میپذیرد، باید درباره عملکرد دوران خودش پاسخگو باشد. اما پاسخگویی زمانی معنا پیدا میکند که مرز میان «تصمیم من» و «تعهدی که به من تحویل داده شده» روشن باشد.
اگر یک خودروساز درگیر بدهی سنگین است، باید پرسید چرا. اگر تولیدش افت کرده، باید پرسید چرا. اگر زیان انباشتهاش افزایش یافته، باید پرسید چرا. اما همزمان باید پرسید در همین فاصله چه ساخته، چه توسعه داده، چه تعهداتی از گذشته تحویل گرفته و چه مقدار از منابع آینده برای تصمیمهای گذشته مصرف شده است.
تیم مدیریتی جدید برای بیرون کشیدن سایپا از این وضعیت، همزمان سه کار دشوار انجام داد: صورتحساب گذشته را مدیریت کرد، هزینه آینده را پایین آورد و در عین حال موتور توسعه محصول را خاموش نکرد.
* آیا نجات سایپا با خاموش کردن موتور محصول ممکن بود؟
خاموش کردن موتور توسعه آسانترین راه برای بهتر کردن چند عدد در کوتاهمدت است؛ اما برای یک خودروساز، ممکن است همان چیزی باشد که آینده را از بین میبرد. مسأله واقعی سایپا شاید همینجا باشد، نه اینکه چرا هنوز اینهمه مشکل دارد؛ بلکه اینکه چگونه باید بنگاهی را که هم تعهدات و بدهیهای گذشته را به دوش میکشد و هم باید برای آینده محصول بسازد، دوباره روی ریل اقتصادی قرار داد. و برای پاسخ به این سؤال، ترازنامه لازم است؛ اما کافی نیست.